如火如荼的中国餐饮加盟连锁市场,在四川成都磨砺出一家专做“常青树”连锁店的餐饮管理公司---胜家餐饮酒店管理机构。-中国餐饮酒店管理公司排名排行榜代表机构如何构建连锁店管理生态体系-胜家餐饮管理公司
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如火如荼的中国餐饮加盟连锁市场,在四川成都磨砺出一家专做“常青树”连锁店的餐饮管理公司---胜家餐饮酒店管理机构。

     中国商业市场,未来20年,将是电商业和连锁业的天下。而这两者相互融合,相互助益,线上线下各尽所能、各取所需,构成对整个商业资源的垄断式操控。尤其是餐饮这种传统产业,本身就很接地气,具有足够的厚度和宽度,那么一旦具有了“线上”触电的速度,整个餐饮行业的核能必将厚积薄发,且后劲无穷无尽。

         传统产业资源的厚度与线上网络的速度一结合,那就是干柴遇烈火。以成都为例,作为川菜的首府,成都本土的小吃、火锅、干锅、中餐加盟品牌象种子一样,随着川菜的整体北上,成都餐饮品牌加盟连锁店开遍了全国,甚至开到了国外。

行业的裂变,催生了一个强烈的需求:餐饮实体门店的经营管理支撑体系

        餐饮连锁业和电商业的持续稳定繁荣,其实是依赖于大多数实体门店经济的底层繁荣,这个是底盘,如果实体经济群这个底盘崩溃,作为经济链条的反噬结果,高端的品牌连锁业和电商业最终都会受到影响。所以,持续稳定的商业繁荣,就要求整个业界不能只图一时痛快,烧一把“茅草火”,而是要做“精木长燃”,后劲雄厚。反映到具体的指标,就是要保证70%的实体门店不是一边在开,一边在关,而是具有相对的持久性,在这里面,要涌现出10%的超过十年且盈利状况良好的实体门店。在餐饮行业这个领域,迫切需要“餐饮实体门店的经营管理支撑体系”

        术业有专攻,靠各个餐饮企业自身进行这个体系的总结和积淀,实践证明,对于行业的整体积淀效果是不好的。一来是餐饮企业本身生命周期不够长(30年的中国本土餐饮企业是凤毛麟角),二来是就算某个企业积累了一些体系,也不会拿出来给行业共享并加以行业化的反复锤炼和提纯,使之成为具有普适性的标准体系。所以,这个职能,严格说应该是行业协会以及专业的餐饮管理公司所应该行使的。准确说,餐饮实体门店的经营管理支撑体系的不断积淀和更新,不是一个书面文章,而是要真刀实枪地浸淫于一线市场,是用时间、智慧、投资风险和各种运营风险的综合融汇而磨砺出来的。行业协会由于承担了更多政府导向的职能、行政职能,所以,餐饮管理公司这个阶层,才是更靠谱的,更应该被时代的潮流推举出来,当仁不让地站在这个职能站点上,响应其使命,发挥其应有的效能。

          在中国餐饮竞争最为激烈的城市---成都,把一家河鲜主题川菜酒楼扎扎实实运营了12年的胜家餐饮管理机构,就是着重在“体系”上面下功夫。对于持久性和稳定性的餐饮实体门店经营管理,胜家餐饮管理公司总结出了一套在中国当前餐饮加盟连锁店疯狂扩张的市场背景下的运行理念和法则,并形成了他们自己的商业模式。胜家模式,具有典型意义,是一个可以借鉴和深入探讨的案例。

高水准的规范化实体经济,需要高水准的管理公司

          餐饮管理公司,其实也早已不是什么新鲜事物了。这里说的是----高水准的管理公司。

          怎么定义这个“高水准”?

           说一千道一万,只需要一个核心的指标:它是否能够运作“常青树”式的实体门店!也就是说,它不一定要特别的惊艳,甚至说不上“辉煌”,恰恰相反,在这个行业里,特色餐饮也就是三年一个轮回,高峰时耀眼的不得了,象“茅草火”刮过,三五年就音信全无的案例太多----过路英雄太多太多了。真正高水准的管理公司所运营的实体项目,安安静静、稳稳当当,十几年如一日,淡看花开花落、笑对云卷云舒。但是通过它的运营,实体店投资人能明显感觉到:稳定性、可量度性、可依赖性。

           怎么企及这个“高水准”?

           餐饮管理公司的“高水准”,绝不是只把服务培训、店务流程做得好就行了,这个只是作为一个餐饮酒店管理公司的“入场券”而已。管理公司作为一个独立性的盈利性服务机构,必须有能力hold住“股东群体”、“消费者群体”、“员工群体”三个板块,在其中运行自如,不可或缺。不能HOLD这三块,就会出现经常性发生的结果:管得不好了,让你走路(因为你不能给业主盈利,提前解除合同是必然的);管好了,也让你走路(因为你管得太好了,业主觉得他们自己的人也学会了,管理公司可以提前退休了)。陷入这种尴尬境地的管理公司,这种案例实在太多了。

 

不能怪人性有问题,只能怪自己的模式有问题。

              在商业领域中,能够形成稳定的合作结构的,必须相互制约,相互依赖。这是一种通过博弈而沉淀下来的合作。业主期望的是管理成本最低化,盈利最大化;员工期望的是收入高,工作轻松(同一个岗位上多配点人力),工作稳定;消费者期望的是优越性价比的产品。而要稳定化盈利水准,就需要在经营上投入,在管理上跟进,在员工团队培训和激励上跟进,必然产生管理成本。所以,餐饮管理公司实际上是多方利益群体的枢纽和利益整合机构,使之维持相对的平衡。

             诞生于成都,以自有投资的实体门店为硬体平台培养团队并浸淫于一线实战的胜家餐饮管理公司,就是针对这样的行业环境和市场状况,尊重现实存在的各方利益群体的需求,直击模式本身。各个利益群体必然站在各自的角度考虑问题,管理公司要能生存和发展,必须具备解决问题的能力---不能怪人性有问题,只能怪自己的模式有问题。

             胜家认为,中国餐饮市场上不断成长中的管理公司应朝着以下几个方面努力:

- 必须具备把控市场营销和客户关系的体系,把客源牢牢粘合在管理公司自有的数据库平台中。

- 必须具备掌控厨艺核心技术资源的能力。

- 最好能自带品牌或获得一部分品牌商标的持有权、代理权。登临“品牌”这个商业制高点的格局。

           也就是说,管理公司输出的不仅是一种专业能力(形同于手工艺人的裸卖),而是输出一个系统和平台,从而依托这个平台(有客户、有厨艺核心技术、有管理团队、甚至包括拥有品牌知识产权),让自己成为制定和执行标准的人。

 

胜家餐饮酒店管理机构 扎根于川菜首府--成都,成立于2004年,是一品堂连锁商业平台的重要支柱性机构之一。胜家自成立之初,即负责开发和经营管理在成都餐饮界具有代表性的鸥湖岛河鲜主题特色川菜酒楼,并以之为硬体平台,在十数年的实战经营中,展开了针对中餐、火锅、小吃等细分餐饮领域实体店的筹建和托管经营,积淀了丰富的行业经验、运行流程和从业团队资源。

          胜家在实战中逐渐积淀并规划出自己的特点:以家文化为主的文化软实力,以系统工具为载体的硬实力,作为立身之本。

          四川成都是中国餐饮业竞争最为激烈的城市之一,在这里做餐厅实体,只要能够在市场上存活的,要么是具备某一项特殊的优势(比如:新兴的特色菜品,独特的地理位置,等等);要么,就是具备完善的、平衡的运营体系。根据成都餐饮业过去30年的数据来看,具备某一项特殊优势的特色餐饮企业平均生命周期在三年。只有自我养成了较为平衡的运营体系的餐饮企业,才能抵达“十年周期”这个坎儿。在十多年的实战积累中,胜家餐饮机构管理层也验证并坚定了自己的经营理念:

- 没有自己亲自参与投资和运营餐饮实体,就没有资格为行业提供服务;

- 管理是为经营服务的,没有好的销售业绩,管理做得再好也失去了意义;

- 管理公司不能只限制在流程和服务质量,而是要接通目标消费者群体和后台出品之间的枢纽。

         所以,胜家餐饮酒店管理机构在一般管理公司的管理流程再造、团队培训和业务执行的基础上,利用一品堂连锁商业平台的关联机构支持,导入了鑫汇微信自媒体粉丝数据库营销平台(这意味着被胜家托管的店可以立即共享整个数据库的不断增加的百万级粉丝群体作为广告发布对象)、免费使用公众号功能模块(利用手机在线点单、支付和发展下级会员的利益链条分享模式),央厨菜品核心技术及厨师团队。除此之外,胜家还是国内唯一的自带餐饮品牌群输出的餐饮酒店管理机构,对于一些自己没有品牌的实体店,可以通过胜家托管之后,为该店导入一品堂旗下不断培育增加的知名品牌诸如:鸥湖岛川菜酒楼、正承成都小吃(及快餐)、川西大坝火锅、龙渊二荆条火锅、三国演绎火锅、蜀道三江、叮叮冷锅鱼、渔人谷、神仙兔,等等。对于托管店都可以免费输出使用,免去了店主缴纳加盟费的负担。

          依托多年培育的系统和平台,胜家餐饮管理机构才有了底气,专注于做“常青树”式的实体门店。

 
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